建设工程项目管理措施及方法

建设工程项目管理措施及方法

摘要

搞工程的人都清楚, 项目管理恰似走钢丝, 左边是甲方那催促项目进度的电话, 右边是老板发来的压制成本的邮件, 脚下还踩着质量以及安全的红线。稍有不慎, 要么工期出现延误从而被罚款, 要么成本超出预算进而被问责, 甚至有可能因一个细微的疏忽引发安全事故。今日的这一篇文章, 结合我有着10年的带项目经验, 从进度, 成本, 质量, 安全, 团队协作, 风险管控这6大核心模块, 拆解12个实际操作案例以及具体方法, 助力你将项目从“救火现场”转变为“可控节奏”, 看过之后就能即刻上手去修改方案。

一、进度管理：别让“工期紧”成为你永远的借口

是我听过最多的抱怨, 情况为, 甲方表示3个月必须完工, 且雨季耽误了半个月, 致使当下进度存在一大截的差距。但说实话, 80%的进度问题, 其根源不是工期紧迫而是计划粗略。

1. 先拆任务，再定计划（附工具）

刚上手做计划时爱凭感觉: “主体部分三十天, 装修阶段二十天, 总共工期五十天”。如此计划一旦实施就会出问题。恰当的做法是运用WBS工作分解法, 将项目拆解成“能够实际落地的最小任务”。举例来说, “主体施工”能够拆解为: 地基进行开挖（三天）, 钢筋开展绑扎（五天）, 模板予以安装（四天）, 混凝土实施浇筑（两天）, 进行养护（七天）等。每一个小任务都要明确责任人、开始与结束时间、前置条件（例如“模板安装”必须在“钢筋绑扎验收合格”之后才可以启动）。

用到软件或在线协作工具“飞书项目”来进行工具推荐, 它能自动生成甘特图, 从而一眼看清任务（依赖关系）。去年我带了一个办公楼项目, 起初计划写的是“幕墙施工45天” , 但拆完后发现玻璃采购需要15天、框架安装要20天、密封打胶则是10天, 而且中间存在交叉作业 , 调整之后工期反倒压缩了5天。

2. 进度延误了？用“前锋线法”找症结

项目绝对不会全然依照计划行进, 关键之处在于怎么能够飞快地进行纠偏。推荐采用前锋线法, 于甘特图之上描绘一条“当前日期线”, 将每个任务的实际进度以及计划进度予以对比, 那些落后的任务就是“拖累点”。举例而言, 上个月我在武汉所负责的项目, 前锋线表明“水电预埋”滞后于计划达8天, 经过一番查究发现原来是电工班组少了2个人, 于是马上从其他班组进行临时抽调, 与此同时将后续“墙面抹灰”的准备工作予以提前, 仅仅3天便追回了进度。

需留意, 每周星期五的下午会召开时长为一小时的进度复盘会议, 要求各个班组上报“完成的数量加上下周的计划”, 并且要运用Excel制作一个简易的进度跟踪表格, 千万不要等到问题堆积如山之后才进行解决。

二、成本控制：从“花完算账”到“花前控账”

有这样一种情况, 预算为1000万, 然而最终花费了1200万, 此种情形是很多项目经理的噩梦。成本出现失控状况, 常常并非源于材料涨价, 而是由于过程没有进行管控。

1. 目标成本分解到“人头”

开工之前应当先行开展目标成本分解工作, 将整体的预算依据“人、材、机、管理费”进行拆分从而形成小目标, 而后把这些小目标落实至具体的负责人身上。举例来说, 若“钢筋采购”的预算为200万, 需将此任务交给采购经理, 并提出要求, 即“单价不得超过5800元/吨, 损耗率小于等于2%”；若“木工班组”的人工预算为80万, 要把这件事交给施工队长, 按照“模板接触面积35元/”来核算支出。

于2021年, 我呢处于郑州的保障房那个工程项目当中的时候, 最开始，钢筋的损耗率竟然高达5%, 后续, 给从事钢筋工作的班组规定出这样一条内容, 就是损耗率每降低1%, 就会奖励2000元, 经过3个月的时间, 损耗率降到了1.8%, 仅仅是这一个方面, 就节省了12万。

2. 签证变更：“先算账，再干活”

最害怕的是甲方在没有征兆的情况下突然声称“在这里进行修改”, 施工队伍直接就展开了工作, 最终将签证上报上去之后甲方却不认可。正确的流程应当是先进行变更申请, 接着开展成本测算, 之后经由甲方确认, 最后进行施工签证确认。去年碰到了一个行为怪异的甲方, 要求将外墙涂料替换成真石漆, 施工队伍没有进行测算就开始动工, 结果真石漆的单价是涂料单价的 3 倍, 险些亏损 20 万。后来我们补充了测算表, 并且附上了市场询价记录, 甲方才签了字认可了这笔费用。

需要重点提示的是: 不管是何种变更，都必须要有书面形式的确认, 而且最好是拍摄视频来留存证据, 像改之前的现场状况、材料进场验收的情况等, 只靠口头做出的承诺, 全都不具有算数的效力。

三、质量管理：别让“返工”吃掉你的利润

那些诸如“墙面裂缝”的问题, 还有“漏水”的情况, 以及“混凝土强度不够”的状况, 这些质量方面的问题, 要是情况轻微的话那就需要返工并且赔钱, 可要是严重的话就会对交房造成影响。质量管理的关键核心并非是“事后修补”, 而恰恰是“过程卡控”标点。

1. 样板引路：“照着做，错不了”

开工之前要先去做样板区, 就像卫生间防水这一块例, 先于空地上本着“基层处理, 防水涂料（两遍）, 闭水试验（48小时）, 保护层”的流程去做样板, 甲方、监理以及施工队会同起来进行验收, 在确认合格之后贴上写着“此为防水施工标准样板”的牌匾, 后续工人依照着去做就可以了。我所在拥有的在西安的项目, 起初的时候卫生间漏水率是15%, 做了样板之后下降到了0, 返工成本节省了8万多。

2. “三检制”+第三方检测：把问题拦在验收前

施工队的复检, 班组的自检, 项目部的终检, 此“三检”一个都不能少。然而有时自己一帮人容易“放水”, 故而关键工序要有第三方检测。像钢结构焊缝, 我们让第三方运用超声波探伤, 查出3处“未熔合”缺陷, 迅速返工, 防止了后期结构安全方面的隐患。

小窍门, 在那种显眼的工地位置, 挂起“质量问题曝光栏”, 把不合格的工序所对应的照片张贴上去, 写上“是哪个班组进行施工操作的、该如何整改”, 如此一来工人看过之后就不敢再有马虎大意的情况了。

四、安全管理：出了事，一切都白干

听着好似口号的那句“安全第一”此话语, 然而一旦真的出现了事故状况, 那么项目经理极有可能面临坐牢的情况。安全管理这件事情, 需要实现从“喊口号”这样的行为转变为“盯细节”这种行为。

1. 每天10分钟“安全晨会”

切勿开展那种篇幅冗长内容繁杂的安全培训, 因为工人们根本记不下来。每天清晨开工之前, 施工队长利用10分钟时间来讲明“今日所要进行的工作是什么、存在怎样的风险以及该如何加以防范”。如同“今日搭建脚手架, 需留意立杆之间的间距不得超过1.5米, 脚手板要全部铺满并且绑扎牢固等等”, 随后随机抽查2个工人进行复述, 以此来确保他们听懂了。我去年所带领的项目, 始终坚持召开晨会, 一整年都未曾发生过一起重伤事故, 相较于公司的平均事故率低了60%。

2. 隐患排查：“红黄牌”制度逼整改

察觉到安全方面存在隐患, 当即发出 “整改单”: 若是小问题（像是安全帽未系下颚带这种情况）, 发放黄牌, 限定在 2 小时内完成整改；要是大问题（例如临边未设置防护栏）, 则发放红牌, 马上停止工作进行整改, 整改完毕后拍摄照片发送至群里, 待监理确认之后方可恢复施工。有一个专门从事木工工作的班组, 由于三次收到黄牌, 被处以 5000 元罚款, 后来他们自身都主动地相互展开监督了。

五、团队协作：别让“扯皮”拖慢进度

“设计图存在问题, 要去找设计院”, “材料尚未到达, 便责怪采购”, ——项目里最耗费时间的便是扯皮。良好的协作机制, 能够使得各部门“把劲往同一个地方使”。

1. BIM协同：图纸问题提前暴露

如今开展项目, BIM即建筑信息模型, 那可简直香得难以言表。设计方、施工方、监理方以及甲方, 均在同一个BIM模型里去查看图纸, 哪边管线出现冲突, 哪边标高存在不对之处, 于电脑上清晰分明。我去年负责的医院项目, 借助BIM发觉了12处管线交叉方面的问题, 预先和设计院进行沟通并修改, 防止了施工时出现“挖了又埋”这类返工情况, 节省工期足足20天。

2. 责任矩阵：“谁的活，谁负责”

咱们来制作一个表格, 在其左边那一列列出任务, 像“图纸会审”“材料进场”这些, 在上面那一列列出部门, 诸如设计、施工、采购、监理, 在中间填补上“负责人”“配合人”。比如说“图纸会审”, 对于设计部门而言负责人是“主讲”, 针对施工部门而言负责人是“提问题”, 就监理部门来说负责人是“记录”。如此这般谁该去做什么就能够十分清晰明了, 不会呈现出“都应当管着, 岂料最终都没人去管”的状况。

六、风险管控：别等“黑天鹅”来敲门

在项目当中, 总是会存在着突发状况, 比如说材料价格上涨了, 政策发生了变化, 还有疫情导致封控了等等, 只有提前能够想到风险, 这样子才能够做到不慌乱。

1. 列个“风险清单”，给风险打分

开工之前, 要让团队一块儿进行头脑风暴, 把可能出现的风险罗列出来, 像是钢材价格上涨、在雨季施工会延误工期、工人集体罢工现象。进而依据发生概率从一到五分, 乘以影响程度也是一到五分那样去打分, 倘若总分大于或等于十五分的, 那就是高风险状态, 这种情况下必须得制定应急预案。

2. 应急预案：“万一发生，怎么办”

遇到高风险时, 要清晰写明“谁来做、怎么做、资源在哪”。就像“钢材涨价”这种情况, 预案能够是“提前与3家供应商签订长期协议, 以此锁定半年价格”。对于“疫情封控”, 预案可以为“在工地储备充足1个月的生活物资, 同附近酒店签订应急住宿协议”。去年上海出现疫情时, 我们这个项目由于提前储备了物资, 一天都没有停工, 还受到了甲方的表扬。

事实上项目管理并无什么所谓“秘籍”, 而是要将每个环节都思考得细致入微, 做得彻彻底底: 计划要拆解至最小任务, 成本需把控到每个分项, 质量要卡定到每道工序, 安全得盯守到每个工人。碰到问题别慌乱, 依照流程而行, 借助工具助力, 团队齐心协力去承担——你会发觉, 哪怕再困难的项目, 也能够一步步地往前推进。

提示, 这篇文章中的案例全部源自实际项目经历, 确切方法要依据项目实际情形予以调整。